전 세계 보건 시스템은 격동하고 끊임없이 변화하는 지역 및 글로벌 생태계에서 기능합니다. 이 복잡한 환경에는 기술 개발,라이프 스타일 변화 및 사회적 영향뿐만 아니라 인구 통계,경제,정치 및 입법 등 다양한 요소가 포함되어 있습니다. 보건 기관은 또한 정당성을 부여하는 정책 입안자,자금 제공자,대중,경쟁자,직원 및 관리자와 같은 많은 이해 관계자의 풍부한 생태계에 맞서야합니다.
최근 수십 년 동안 이러한 결정 요인의 지속적인 변화는 건강에 대한 공공 지출을 줄이기위한 추가 압력에 의해 악화 된 변화하는 요구를 가진 복잡한 생태계를 만들었습니다. 이 지역 및 글로벌 생태계는 의료 서비스의 제공 및 관리에 영향을 미치는 역동적이고 불안정하며 경쟁적인 환경을 조성합니다.
또한 모든 국가는 건강에 대한 권리와 필요한 참여의 균형을 맞추어야합니다. 또한,평등을 우선 순위로 만드는 것은 감독과 규제를 필요로하며,경쟁적이고 규제 된 금융 시장에서 보건 기관에 많은 행정 및 재정적 문제를 제기합니다:그들은 금융 비즈니스 자율성과 긴밀한 규제 감독 사이에서 줄타기를 걸어야합니다.
이 연구는 이스라엘의 공립 병원에서 관리 전략의 적응,구현 및 가르침의 성격과 정도를 평가합니다.
지역 생태계—이스라엘의 보건 시스템
이스라엘 보건 시스템에 영향을 미치는 생태계를 구성하는 요소를 고려할 때,최근 수십 년 동안의 세계적 변화뿐만 아니라 지역 보건 시스템의 구조도 고려해야합니다.짧지 만 복잡한 역사 때문에,그것은 그들 사이의 복잡한 관계와 다양한 유형의 소유권을 가진 다양한 기관의 패치 워크입니다. 모든 이스라엘 시민은 서로 경쟁하는 네 명의 비영리 모국 중 한 명이 건강 보험을받을 자격이 있습니다. 몽족은 다양한 지불 시스템을 사용하여 병원에서 입원 서비스를 구매합니다. 병원 침대의 분포,소유권의 관점에서,위치,및 주요 비용—고가의 장비 구입 등—배치 및 보건부에 의해 감독. 공공 시스템은 비영리 단체,모스 및 보건부를 포함한 다양한 유형의 소유주가있는 병원으로 구성되며 개인 시스템과 경쟁합니다. 이 다원주의는 독특한 조직 문제를 야기합니다. 보기는 건강의 내각의 역할의 다양성이다: 입법자는 또한 일부 병원의 소유자 및 규제 기관입니다. 또 다른 예는 공중 보건 서비스의 변화와 개혁을 포함,그 영예로 운 성취는 국민 건강 보험법의 입법이었다,1995,이는 보건부의 개편과 보건 기관의 직접 운영에 참여하게되었다. 부분적으로 만 구현 된이 개혁은 보건 기관의 행동에 파급 효과가 나타난 보건 시스템의 광범위한 변화를 가져 왔습니다.
병원의 경우 간접적 인 파급 효과는 처음부터 중요했습니다. 새로운 금융 약정,인신 매매 약정,수수료 업데이트 및 모스 간의 경쟁은 병원에 대한 압력과 모스의 서비스 사용 감소를 초래했습니다. 이로 인해 병원이 새로운 서비스를 개발하고 서로 경쟁 할 필요가 생겼습니다.
이러한 요구는,차례로,그들과 그들의 관리자 행동의 비즈니스 중심의 모드를 채택하도록 강요하고,변화하는 시장 상황,치열한 경쟁,불확실성의 조건에 지속적으로 적응하기 위해,그리고 들어온다 기업화는 사업 계획에 따라 작동하도록 강요,병원에서 강화하고있다.
공립 병원은 생존하기 위해 서적의 균형을 맞추고 평상시의 자금을 넘어 소득을 창출해야합니다. 창조적인 사업 해결책사이에 병원과 회합되는 연구 기금의 설립은 이었다. 2002 년 법에 따라 법적으로 분리 된 엔티티로 기능하며 정규 근무 시간,연구,고용,의료 관광 및 기타 수익 창출 비즈니스 활동 이외의 활동을 가능하게합니다. 이 기금은 자원 및 고용 사용에 행정 자율성과 유연성을 제공합니다. 그들은 규제의 대상이지만 병원보다 더 광범위한 활동의 자유를 누리고 있습니다. 오늘날 모든 정부 병원 활동의 약 1/3 이 별도의 경제 단위 역할을하는 이러한 기금을 통해 수행됩니다(병원에 지불 된 20%간접비 제외). 그들은 병원 위치,명성,부가 가치,매력,및 금융 안정성의 건설 뿐만 아니라 입원 및 수술,수석 의사의 고용 및 의료 관광에 대 한 대기를 단축에 실질적으로 기여. 자금 관리 방법은 병원마다 다르며 크기,지리적 위치 및 제공되는 서비스에 따라 병원 매출액의 광범위한 차이를 초래합니다. (예를 들어,2018 년 세바 병원은 국정원 965.3 백만의 매출을보고했지만,그 해 포리 야 병원은 국정원 52 를보고했습니다.2 백만). 기업,공공 병원(샤랍)의 일부 민간 서비스의 도입,병원과 함께 제공되는 상업 서비스의 넓은 범위는 하이브리드 비즈니스 및 조직의 솔루션을 구성하는 조직의 유형과 그 목표 사이의 경계가 흐려있다.
이 행동은 2008 년과 2015 년의 주 감사관의 보고서에서 다루어졌으며,이는 어느 정도 기업화가 건강 기업과 공공 병원의 활동에서 나타났다고 지적했다. 이러한 하이브리드 조직과 이러한 행동은 예산 및 관리에 대한 글로벌 감독의 문제적이고 내재적 인 부족을 야기합니다.
병원의 전반적인 환경의 변화는 지속되고 있으며 병원은 광범위하고 영구적으로 변화해야합니다. 최근 몇 년 동안 높은 수준의 의료 서비스를 제공하는 의료 시스템의 능력과 전체 인구에 대한 이러한 서비스에 자금을 지원하는 국가의 제한된 능력 사이의 불평등 한 만남으로 인한 지속적인 위기를 보았습니다. 글로벌 생태계,위에서 설명한 지역 생태계의 변화,예산 제약,의료 서비스 이용의 상당한 증가,보건복지부 및 병원과의 새로운 재정 준비,수수료 업데이트,보건복지부의 경쟁,민간 보충 보험 정책의 개발 등 많은 요인들이 결합되어 수요가 많은 재정적 안정성을 약화시키고 보건복지부의 병원 서비스 이용을 제한하는 연쇄 반응을 일으키면서 병원 간의 큰 경쟁을 불러 일으켰습니다. 이로 인해 지속적인 재정 압력,큰 업무 압력 및 병원에 대한 큰 불확실성이 발생했습니다. 예산 부족으로 기능해야하는 것은 병원의 비즈니스 행동이 증가하고 규제되는 공공 기관과 생존 또는 적어도 재정적 안정을 달성하려는 목적으로 자율적 인 비즈니스 방식으로 행동하는 조직 사이의 경계가 흐려지는 것입니다.
위의 모든 요소는 의료 시스템이 모든 주 시민에게 양질의 의료 서비스를 제공하기가 어렵게하여 이스라엘의 공중 보건 시스템의 붕괴를 위협합니다. 이러한 상황에 대처하기 위해,그들의 서비스에 대한 병원에 대한 지불의 구조,의료 시스템의 다양한 이해 관계자 간의 상호 관계,그리고 경쟁 업체와 관련하여 병원의 위치 및 차별화 전략에 변화가있었습니다. 그 결과 병원은 더욱 독립적이되고 경쟁력이 높아져야합니다.
여러 측면에서 보건 서비스,특히 병원은 독립적 인 기관이 아니며 수익성 고려 사항에 관계없이 모든 사람에게 서비스를 제공해야하지만 비즈니스 조직과 매우 유사한 방식으로 행동합니다. 그러나,공공 병원’비즈니스 조직에 유사성에도 불구하고,많은 차이가있다:때문에 제한된 소득의 제한된 금융 행동에 독립적으로 의사 결정을 내릴 수있는 병원의 능력,그리고 계약 및 직원 위치에 외부 결정 제한. 또한 조직 단위(예:임상 부서)의 재무 및 관리 독립성과 같은 조직적 차이가 있습니다. 그럼에도 불구하고 병원과 순전히 비즈니스 조직 간의 비교는 고유 한 문제에도 불구하고 병원의 생존을 위해 필요하지만 변화하는 생태계에 대한 적응을 분석하는 동안 접근 방식과 서비스 제공 방식의 변화뿐만 아니라 인적 자본 관리의 변화를 포함하여 핵심 목표로서의 수익성과 유용성의 정도에 중점을두고 조직 변화의 복잡하고 어려운 과정을 포함한다는 것을 인식해야합니다.
많은 연구가 보건 기관,특히 조직의 변화와 변화에 대한 적응을 더욱 어렵고 어렵게 만드는 병원에서 의료–관리 관계의 복잡성을 다루었습니다. 어려움에는 조직 내의 고유 한 이해 상충 및 권력 관계가 포함됩니다. 병원 관리자는 재정적 측면을 다루고 조직에 대한 세계적인 견해를 채택해야하지만 의사는 환자 치료에 관심이 있으며 비용 및 혜택에 대한 고려 사항을 무시해야합니다. 이 갈등은 노동 조건,임금 계약 및 승진과 관련된 고유 한 경영 긴장과 결합됩니다. 이스라엘 병원에서는 대부분의 관리자가 전문직 의사이지만 현재 환자를 치료하지는 않습니다. 그러나 부서장은 수석 의사이며 동시에 의사와 관리자 여야합니다. 부서는 환자의 사내 치료가 이루어지는 조직 단위입니다. 부서장은 환자를 치료하고 부서 및 치료를 담당하는 것 외에도 장비 및 인적 자원 확보와 같은 관리 역할을 수행합니다. 부서는 폐쇄 된 재무 단위로 관리되지 않지만,종종 그들의 활동은 수익성의 정도에 의해 측정되며,그들의 머리는 의사 결정에 완전한 자율성을 갖지 못합니다. 경우에 따라 부서별 예산이 구현되었지만 인건비는 포함되지 않습니다. 부서 예산에 관한 것을 포함하여 관리 및 재무 의사 결정의 자율성의 정도는 이스라엘의 한 병원에서 다른 병원으로 다양하며 이는 의사-관리자 관계의 긴장에 대한 근거를 구성합니다.
이스라엘에서 이러한 갈등은 노동 분쟁으로 인한 긴장된 노동 관계와 재정부,심지어 보건 기관 및 병원의 고위 의사들에 대한 신뢰와 투명성의 결여와 결합된다. 이러한 관계의 복잡성은 순전히 비즈니스 조직과 보건 기관 간의 또 다른 차이점이며 역동적 인 현실에 대한 변화와 적응을 가르치는 어려움을 증가시킵니다. 제공되는 서비스에 대한 부정적인 영향을 줄이기 위해 매우 빠르게 적응해야하는 병원에서 특히 중요합니다.
이러한 변화는 조직의 모든 수준과 관리 및 치료 직원의 적응을 필요로합니다. 장애물의 두 가지 수준은 변화의 가르침을 방해: 외부 맥락(환경에서의 요인의 배열,과소 예산 책정 및 자원의 문제 분배)과 내부 맥락(조직 내의 힘의 배열,다양한 수준의 관리에서의 권력 관계 및 긴장,의사–관리자 관계,조직 문화,조직 구조의 문제,부서를 이끄는 의사에게 관리 및 예산 권한을 부여하는 것).
전제는 오늘날의 시장에서 성공하기 위해,병원은 관리 접근 방식을 채택하고이 섹션에 설명 된 자신의 제도 및 운영 구조의 장애물을 극복하고,재무 및 관리 효율성을 달성하기 위해 전략 계획에 투자해야한다는 것입니다.
전략적 관리 모델
이 연구에서 병원의 전략적 행동에 대한 분석은 보건 기관에서 진터의 전략적 관리 모델을 기반으로합니다. 이 모델에 따르면 전략적 관리에는 세 단계가 포함됩니다: 전략적 사고,전략적 계획 및 전략적 모멘텀.
경영진뿐만 아니라 조직의 모든 수준은 세 단계를 모두 통과해야합니다. 이것은 모든 수준에서 중요한 구조화 된 프로세스를 생성하며,변경 및 적응에 적합한 방식으로 결정을 내립니다. 프로세스는 단계 사이에 여러 가지 방법으로 앞뒤로 흐르는 연속,하지만 위에서 주도하고 병원의 모든 수준에서 적응을 필요로한다.
전략적 사고 단계
초기 단계는 외부 변화에 대한 분석과 외부 변화에 최적의 방식으로 적응하기 위해 조직의 변화 필요성을 인식하는 것입니다. 이 단계는 과거와 현재에 대한 관찰과 검토와 미래를 바라 보는 창 생성을 포함하는 환경 조건에 대한 폭 넓은 시각을 필요로합니다. 주변 상황(내부 및 외부 모두)과 변경 사항에 대한 전체 론적 견해와 이러한 변경 사항의 파급 효과 분석이 필요합니다. 많은 의미에서 전략적 사고는 리더십의 요소,특성 및 행동 모음,조직의 지위와 위치뿐만 아니라 리더십의 요소를 필요로합니다.
전략계획 단계
두 번째 단계에서는 전략적 사고를 행동계획,즉 조직이 사명과 비전을 이행하고 목표를 달성하기 위해 취해야 할 일련의 단계로 전환한다. 이 단계에는 데이터 수집 및 분석,브레인 스토밍,그룹 사고,강조 및 조직 목표 수립,의사 결정 프로세스에 대한 조직적 초점,일반에서 특정에 이르기까지 다양한 시간 프레임에서 행동 계획의 구성 및 문서화가 포함됩니다. 이 단계의 제품은 조직의 각 단위가 전략에 어떻게 기여할 것인가에 대한 목표와 세부 사항,시간표를 사용한 역할 및 작업 분배 및 작업 수행을위한 리소스로 구성된 효과적인 행동 계획입니다. 이 단계는 솔루션에 대한 창의적이고 비판적 사고를 보장하기 위해 많은 직원 또는 다양한 관점을 가진 많은 핵심 직원이 수행하는 것이 필수적입니다.
전략적 모멘텀 단계
이 단계는 이전 단계의 계획을 수행하는 데 중요합니다. 조직의 내부 상태(문화,구조,자원 및 서비스 포함)를 외부 환경(정치,규제,경제,기술,사회 및 경쟁 세력)과 조정하려고 시도함으로써이 단계는 전략 계획의 지속적인 이행을 보장하고 환경과 조직의 지속적인 평가 프로세스를 포함합니다. 이 단계는 조직 문화 및 철학에 대한 전략적 사고의 가르침의 일부이며,따라서 관리자와 직원 모두를 대상으로합니다. 그것은 변화가 사고와 계획의 이전 단계에 따라 가르치다하는 지속적인 학습 과정이다. 이러한 변화와 성공 정도는 데이터를 기반으로 평가 된 후 포기되거나 계속 개발됩니다. 이 단계에서 모든 수준의 관리 및 직원을 조직의 전략적 목표,사명 및 비전에 투입하는 것이 매우 중요하며 지속적인 유연성과 창의성이 필요한 변화하는 시장 상황에 영구적이고 정의 된 사전 계획을 적용하는 것이 중요합니다.
전략적 관리의 3 단계를 실행함에 있어서,조직은 일반적인 업무 루틴과 효율성의 균형과 빈번한 변화에 대한 적응을 강조해야 한다. 이러한 역동적이고 변화하는 환경에서,그것은 지속적인 경쟁 우위를 개발하기 어렵다(. 그러나 전략적 관리의 사용은 변화하는 조건 속에서 포지셔닝 및 경쟁에 유리할 수 있습니다. 전략적 관리의 일환으로 외부 환경에서 변화가 일어남에 따라 조직의 내부 환경을 변경하는 것도 중요합니다. 이러한 내부적 변화는 변화를 지지하는 내부적 정책,의사소통의 확립,조직문화를 개발하고 변화를 채택하는 사람들에게 힘을 실어줌으로써 성취된다.
현재 연구에서는 진터의 모델을 사용하여 이스라엘 공립 병원의 전략 계획 정도와 관리자와 의사가 조직을 비즈니스 지향 엔티티로 전환하는 데 어떻게 그리고 어느 정도 대처했는지 평가합니다.